Δελτίο Τύπου
Η ευφορία ενός οργανισμού στον επιχειρηματικό κόσμο μπορεί ως επί των πλείστων να επιτευχθεί μέσω δύο διαθέσιμων δομών. Οργανικά αυξάνοντας την παραγωγική του ικανότητα μέσω της αύξησης εργατικού δυναμικού και συναφών παραγωγικών παραγόντων και εξωτερικά μέσω συγχωνεύσεων και εξαγορών (Σ&Ε). Το τελευταίο επιτυγχάνεται συνήθως με την απόκτηση, καθορισμένου στην αγορά, συνδυασμού συντελεστών παραγωγής. Δηλαδή με την αγορά άλλης εταιρείας με σκοπό την επέκταση δραστηριοτήτων.
Μία στρατηγική ανάπτυξης μέσω εξαγοράς μπορεί να είναι ριψοκίνδυνη, αλλά όχι τόσο επισφαλής όσο μια στρατηγική διαφοροποίησης, και αυτό βασίζεται στο γεγονός ότι (στη πρώτη περίπτωση) τα προϊόντα και οι αγορές είναι προϋπάρχοντας. Ωστόσο για να επιτευχθεί μεγαλύτερη πιθανότητα επιτυχίας και λόγω της σημασίας της επένδυσης που απαιτείται για την υλοποίηση της, μια εταιρεία πρέπει να προσδιορίσει ακριβείς στόχους σε μια στρατηγική εξαγοράς,.
Αναλύοντας τις Σ&Ε, βιβλιογραφικά διακρίνονται συνήθως τα τρία ακόλουθα είδη. Οριζοντίωση: Επιχειρήσεις που συμμετέχουν στις ίδιες αγορές συνενώνονται (ακραίο παράδειγμα είναι η δημιουργία καρτέλ). Καθετοποίηση: Οι επιχειρήσεις δεσμεύουν το μεγαλύτερο τμήμα της κλίμακας παραγωγής (δηλ. εξαγοράζουν τον προμηθευτή και/ή τον καταναλωτή). Συνένωση Δραστηριοτήτων: Συνένωση εταιρειών ασυσχέτιστων εργασιών (ως μέθοδος διασποράς κινδύνου). Γενικά η καθετοποίηση και η συνένωση δραστηριοτήτων απεικονίζουν τους συνδυασμούς επιχειρήσεων ετερογενών αγορών. Ωστόσο η διάκριση των τριών αυτών κατηγοριών δεν είναι πάντα ξεκάθαρη και συχνά εξαρτάται από τις ταξινομήσεις των επιχειρηματικών κλάδων.
Τα κίνητρα που έλκουν τις εταιρείες στη συγχώνευση ή στην εξαγορά καθηδρυμμένων επιχειρήσεων είναι κυρίως οικονομικά και στρατηγικά. Τα οικονομικά κίνητρα σχηματίζονται από τη δημιουργία αξίας για τους μετόχους του αγοραστή, πραγματοποιώντας συνέργειες και αυξάνοντας τα κέρδη και κατ’ επέκταση την απόδοση του επενδυτή. Τα στρατηγικά κίνητρα είναι αυτά που επιτελούν στη βελτίωση της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης για την επίτευξη μακροπρόθεσμης ανάπτυξης.
Παρόλα αυτά, σε πολλές περιπτώσεις στο παρελθόν παρατηρήθηκαν καταστροφικές περιπτώσεις συγχωνεύσεων επιχειρήσεων όπου κολοσσοί καταρρεύσαν εν ριπή οφθαλμού. Σωροί άρθρων και μελετών έχουν γραφτεί προσπαθώντας να αναλύσουν τις καλύτερες δυνατές μεθόδους και να εμπερικλείσουν τα χαρακτηριστικά της επιτυχίας τους. Τα βήματα που αναφέρονται παρακάτω προσπαθούν να συνοψίσουν και να περιλάβουν τα «χρυσά» χαρακτηριστικά τους:
Στάδιο προετοιμασίας:
Μια προκαταρτική ανάλυση κόστους-οφέλους, αξιολόγηση και επιστάμενη έρευνα της τρέχουσας συγχώνευσης ή εξαγοράς είναι αναγκαία πριν την εκτέλεση της πράξης. Ωστόσο, οι μέτοχοι και το διοικητιο όργανο πρέπει επίσης να μετρούν και να συνυπολογίζουν με ακρίβεια τους μη-οικονομικούς παράγοντες της επιχείρησης. Ο καθορισμός εμπορικών στόχων , η διατήρηση της εταιρικής ταυτότητας, ο συνδυασμός των δύο κουλτουρών και η ομαλή μετάβαση είναι ζητήματα ζωτικής σημασίας που πρέπει να έχουν ασφαλιστικές δικλείδες σε περιπτώσεις που εκτροχιάζονται από τις διαδρομές τους.
Κατά τη διάρκεια της διαδικασίας:
Εικονικά δωμάτια δεδομένων μπορούν να συμβάλουν στην επιτάχυνση της διαδικασίας Σ&Ε, ενώ θα πρέπει να ιδρυθούν καταρτισμένες ομάδες μετάβασης που θα συντονίζουν και θα εποπτεύουν τη διαδικασία. Σε αυτό το σημείο η διοίκηση θα πρέπει να είναι προσεκτική και να διατηρήσει το κεντρικό προσωπικό από την πλευρά τόσο του αγοραστή όσο και του πωλητή, αποφεύγοντας έτσι την πιθανή εμφάνιση τριβών, ενθαρρύνοντας το (προσωπικό) να αποδεχτεί και να υιοθετήσει τις αλλαγές. Οι John Kotter και Leonard Schlesinger στο «Choosing strategies for change» (Επιλέγοντας Στρατηγικές για αλλαγή) υπογραμμίζουν τη σημασία της συρρίκνωσης αντίστασης προς την αλλαγή η οποία επέρχεται από τις αναδιοργανώσεις. Παρόλο που τα προβλήματα συμβατότητας και ενσωμάτωσης είναι αδύνατο να αποφευχθούν εντελώς, οι κατάλληλοί χειρισμοί μπορεί να βοηθήσουν να ξεπεραστούν πιθανά εμπόδια. Στρατηγικά, η εταιρεία πρέπει να επικεντρωθεί στην εναρμόνιση των υπαρχουσών αναπτυξιακών στρατηγικών και στην βελτιστοποίηση της τελικής παραγωγής χρησιμοποιώντας τις προϋπάρχουσες τεχνογνωσίες και τις συνέργειες που δημιουργήθηκαν.
Μετά την εξαγορά:
Επιχειρησιακή Συνέχεια (Business Continuity): Μετά την ίδρυση «Ζωής στον Άρη», η εταιρεία πρέπει να ενισχύσει την αποικία της. Πρέπει να θεσπιστούν κατάλληλα μέτρα και διαδικασίες για τη δημιουργία ανάπτυξης στο άμεσο μέλλον. Η Διοίκηση θα πρέπει επίσης να σεβαστεί τις ρίζες και τους θεσμούς της εταιρείας εξετάζοντας και ενσωματώνοντας τις υπάρχουσες στρατηγικές και προδιαγραφές των προγόνων της στο μελλοντικό επιχειρηματικό σχέδιο προκειμένου να αποφεύγονται τα λάθη του παρελθόντος και να μαθαίνουν από την εμπειρία. Τέλος, τα ορόσημα των στόχων και επιτευγμάτων πρέπει να καθοριστούν και να εξετάζονται συχνά.
Το αρχείο και η ιστορία καταδεικνύουν σαφώς ότι η συγχώνευση και η εξαγορά πρέπει να συνοδεύονται από αφοσιωμένο σχεδιασμό, δέσμευση και πίστη για να επιτύχουν. Παρόλα αυτά, σε πολλές περιπτώσεις που ακολουθήθηκαν όλα τα παραπάνω η καταστροφή ήταν προ των πυλών. Συγχρονισμός; Τύχη; Είναι αυτοί παράγοντες που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη; Σίγουρα, αλλά πως μπορούν να μετρηθούν με ακρίβεια;
Η K. Treppides & Co Ltd, είναι η μεγαλύτερη ανεξάρτητη συμβουλευτική εταιρεία, με εδραιωμένη διεθνή παρουσία και γραφεία στο Λονδίνο και τη Μάλτα, προσφέρει ένα πλήρες φάσμα νομικών, φορολογικών, λογιστικών, συμβουλευτικών και οικονομικών συμβουλευτικών υπηρεσιών σε διεθνείς επενδυτές που δραστηριοποιούνται σε διάφορους βιομηχανικούς τομείς. Η εταιρεία διαθέτει πολλά χρόνια εμπειρίας και μια ομάδα έμπειρων στελεχών που παραμένουν σε ετοιμότητα για να βοηθήσουν άτομα και επιχειρήσεις σε όλη τη διάρκεια της επενδυτικής διαδικασίας, στην Κύπρο.
*Ανώτερο Διοικητικό Στέλεχος
